数十家企业管理者聚焦调改提客流

学员们认真倾听杨老师的分析

分组讨论，学员们交流看法、共同解决问题

学员分享自己的想法

超市发双榆树店王爱平店长分享经验

　　本报实习记者 张侠芳

　　5月22日至23日，由《中国商报·超市周刊》、龙商网组织开设的“走进名企—超市发旧店调改研修班”，如约与零售业人士见面。本次培训就门店的转型、升级、调改，一对一地提出了调整方案，并参观了旧店成功改造的“坪效王”—超市发双榆树店。

　　培训中，零售业同仁就如何“开好店”、如何把“店开好”进行了分组讨论。经过两天的思想碰撞，对于转型调改问题，大家摩擦出了不少思想火花。

　　“我劝你回去后，把这个店的图纸丢到垃圾桶中，推倒重来。”

　　“这个店两层都已经"死"了，建议把生鲜调到一层，先救活一层再说。”

　　“这个店整体设计还行，就是生熟不分，微调即可。”

　　“你已经把这个店管理得很好了，我也没有更好的建议了。”

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　　本次培训，主办方邀请了在超市品类管理、营销策划、选址、卖场规划等有着丰富的实操经验，已指导过众多问题店调改工作的资深零售专家杨老师主讲，来自全国各地的零售企业一线人士相聚一堂，互相请教，共同讨论。

　　门店调改：应由大向小

　　中国连锁经营协会统计显示，截止到2014年12月31日，该年全国主要零售企业(百货、超市)共计关闭201家门店，较2013年关闭35家，同比增长474.29%。

　　2015年的闭店潮早已在新年伊始揭开大幕，传统零售不断高喊到了不得不转型、调改的时候了。可就什么样的店值得转型调改、怎么进行转型调改等问题，业内空谈较多，盲目性表现明显。

　　针对门店调改问题，因为没有明确的方向，门店不敢“大动干戈”，总是今天调调生鲜区，明天改改家电区，可并非所有门店都适合这种非闭店的小调小改。有些门店需要对购物动线、商品结构、设备设施等改造，有些需要推倒重来，重新定位业态，重新规划动线及商品结构，重新设计施工。

　　而判定门店到底需要怎么调整，一个重要的指标就是“净收益”。当净收益值较小或为负数时，就说明门店肯定是有问题的，是个需要调改的门店。这个时候，超市负责人就不能再从某个单品的销售、陈列、某个工作人员的积极性等小点着手，而应该从自己顾客定位、商品结构、销售方式、商品档次进行自我检测，最终确定超市应该如何改造。用老师的话说：超市就像一条大船，只有航向正确，之后的调改才是有意义的。

　　商品：有所为有所不为

　　引起销售不佳的根源问题是商品结构，同样区位不同商品结构，可能导致一个卖场内人山人海，一个人迹寥寥。

　　在杨老师的引导下，学员们进行分组讨论，对各自心目中大卖场、便利超市、生鲜加强型超市的生鲜、食品、清洁、百货的占比，各类商品的销售方式是自营、联营、混合经营、不经营，商品档次是低、中低、中、中高、高等进行了分享。

　　无论哪种业态的商品结构都要有所为有所不为。其中大卖场中食品占比的极限为55%，生鲜加强型超市生鲜和食品的共计占比要达到95%，便利超市生鲜的空间与销售比例要为1:1。根据自身多年从业经验，杨老师认为，门店商品结构超越极限或者占比未达到相应数值，销售肯定是要受到影响的。

　　杨老师提出，虽然自营现在“很火”，但具有以下任何一个特征的商品，门店就应该选择联营：对自身没有经营能力的商品；资金占用量较大的商品；低值易耗品；品牌号召力超过门店品牌的商品。

　　匹货管理：采购、门店操盘

　　门店订货、补货、供货情况，直接影响门店运营。

　　为更好提升门店运营能力，门店除制订供应商订货及到货时间进度表、陈列订单及二次补货订单外，还要注重匹货的操作方式，防止采购、运营相互“扯皮”现象的发生。

　　匹货具有限量供应、门店不能无限量要货的特征。如果交由采购操盘，可能会出现各门店分货不均的情况，出现有些门店不够销售，有些门店销售不完的情况，营、采矛盾激化。交由门店操盘，则可能会出现门店要货量过大，采购无法供应，同样不利于营、采关系的协调。

　　所以，在门店匹货管理过程中，一定要权衡营、采的利弊关系，让采购控制总量，各门店根据采购提供的总量数协商确定要货量，两者共同操盘。这样一方面防止了采购供货过多或过少的现象，另一方面门店负责人也能根据自己门店的销售情况自主确定要货量，跟门店共同分享匹货。

　　零供：第三方缺交处罚

　　在商品订单、匹货操作都正常的情况下，供应商缺交的事情屡有发生，因供应商未及时供货或缺交导致门店销售下滑的情况也屡见不鲜。针对这一问题，许多超市制定了供应商缺交处罚方案，但在处罚跟进的过程中或执行力不够或碍于情面，总达不到预期效果。

　　如果将处罚方案交由采购执行，因为与供应商多年的合作关系，往往会因各种因素最后不了了之。如果交由门店执行，又太过苛刻，无论什么原因缺交就处罚，导致供应商不满，甚至终止合作。

　　在龙商网、《中国商报·超市周刊》组织的培训班上，培训讲师提出了一个利用第三方如商品管理部等跟进该项目的办法。因为没有利益交涉，第三方在处理时也较为客观，不会盲目处罚，针对订单量较少、供应商已更换、采购将规格写错、门店订单重复等非供应商造成的结果不予罚款，每次罚款前还会下发处罚通知函，并留给供应商一个月的申诉期，一个月后如不申诉才会视为默认惩罚。

　　在杨老师曾经管理的门店中，采取这种方式当年仅处罚金额就达到1090万元，罚款第一年到货率就由原来的72%增长到86%，第二年到货率达到92%。因为每一笔罚款都是有理有据，供应商自然也不会多想。

　　课堂上，讲师还就“为什么海报商品越多越挣钱”、“配送中心如何成为超市的吸金利器”、“调改店、新店如何进行开幕促销谈判”、“如何设计出吸引眼球的海报”等接地气问题进行讲解，并与学员分享经验。