企管之道问问题与找答案

　　一个实验中的数位媒体部门，历经两年摸索后，在今年做明年预算时，被我要求亏损金额必须减半，主管完全不能接受这个指令，他告诉我，他想不出能让亏损减半的方法。

　　“如果你想不出能让亏损减半的方法，那我会结束这个部门，因为这个单位是你一手创立，没有人会经营，你如果没办法，我们就‘认输’了。”我把他逼到绝路，不得不面对问题。 面对这个艰难的任务，他脑中一片空白。我尝试帮他问问题、寻找解答。

　　什么会影响盈亏？收入与支出。收入能增加、支出能减少吗？一定要。收入有那些项目？那一个项目最有可能增加？支出有那些项目？那一个项目最有可能减少？接着选出最有可能增加的收入项目，那就是未来的营运策略重点，然后再问：这个营运重点项目，客户在那里？为什么要买单？愿意用什么价钱购买？有需求的客户是多少？回答这些问题之后，产品已经清楚，市场规模也逐渐明朗。

　　接着就要问怎么做。销售人员够不够？好不好？有没有好的销售主管？销售人员的专业够不够？要怎么训练？要不要增加好手？…… 问完收入面，开始检视支出面。主要的支出包括那些？这个问题很容易回答：因为70%的支出都是人事。那人员能不能减少？当然要减少，因为增加收入不可预期，但减少支出有决心必然可完成。那谁要离职？我看这位主管露出难色，显然每一个人都对他很重要。

　　我建议他换个方向问问题。根据之前的营运设定，那些工作一定要存在？而完成这些工作的最小规模是多少人？那些工作可合并、或暂时忽略？ 我再建议他，用一个最小的规模，譬如20人(现有团队约40人)为前提，问那一个是最重要的人，然后进行排序…… 我问完了许多问题后，我要他回去思考，过了两天，他告诉我，他找到方向了。 这是一个典型的案例，当工作者面临复杂而麻烦的情境时，如何透过问问题，然后寻求有效解决的方法，是每一个工作者必须学会的技能。 愈麻烦的情境，一定隐藏着许多复杂的元素，要有效处理，拆解问题、转换思考就是最有效的方法。 在前述案例中，我先把问题，拆解成许多小问题，然后寻找可能的关键解决点，并集中心力，针对此一问题进行解决。

　　其次是变换思考，如果原有的工作逻辑及策略正确，事情早就解决了，因此处理复杂、麻烦的事，要先改变假设，变换思考，例如原来40人的团队，改变成20人，就是假设前提变动，接着思考要变，策略要变，方法也要变。 学会问问题是工作者能力提升的关键。

　　何飞鹏

　　城邦出版集团副董事长、商周出版发行人。曾任《卓越》杂志、《保险营销》杂志总编辑，曾被金石堂书店选为1997年出版风云人物。

　　(摘编自台湾《经理人月刊》11月号 文／何飞鹏)