员工自治释放企业管理活力
时间：2015-01-19 信息来源：不详
中国移动呼叫中心的“员工自治”
在人们印象中，通信行业呼叫中心的员工离职率是非常高的，人员年流动30%可说是普遍现象。主要原因，是该职业部门始终处于受衡量与监控的动态环境之中，工作压力很大。比如，每次呼叫的长度、服务质量都有量化指标规制，休息时间都有严格的规定。而更多的是，工作中简单重复按照设定回答客户的问题，其情感表达被最大限度地抑制住了。从某种程度而言，这样一种精神疲劳甚至无异于另一种形式的“血汗工厂”。
然而，中国移动的一家呼叫中心令人振奋地打破了传统管理的惯性定势，不仅各项KPI指标高于行业平均值10%－15%，更让人称道的是，其员工的压力指数和离职率仅为8.5%，远低于行业内的平均水平。
这家呼叫中心成功的秘密就在于“员工自治”，通过“员工顾问委员会制度”实现全员参与管理。员工委员会成员全部由一线员工选举产生，拥有充分的参与决策权,担当了日常的行政性事务的管理职能。除了预算由领导审核外，其他全都由员工委员会来决定,比如福利的发放方式。目前这家呼叫中心只有4个管理人员,专注于出台管理政策、制订规划和计划、推进管理基赐文化建设等任务,以起到战略引导的作用。
员工委员会成立以来，针对工作实际对运营流程提出了一系列改进创新举措。例如，针对员工多样性的特点，打破基于用工效率的排班模式，提出了基于人文关怀的“个性化排班”措施。针对外地员工多的特点，设计了“欢乐时光”班,为其提供“常回家看看”的充足时间；针对家中有老人或孝的员工，设计了“幸福家庭”班，尽量安排适应家庭需求的上下班时间;针对已怀孕员工，设计了“希望工程”班,不安排夜间上班；针对业余上学的员工,设计了“学无止境”班,根据其课时安排设置排班,保证学习与工作两者兼顾。像这样的建设性管理意见，委员会一年能提出上百项之多,有不少均为中心管理层所采纳。
不仅如此，该中心的日常企业文化活动也完全由员工自主策划、组织、报名、实施，然后再邀请领导一起参加，有的活动家属也带过来参与，共同分享生活中的幸福故事。所有这些活动，管理者从不要求该怎么做，但每一次都搞得有声有色。
实践表明，这种“员工自治”的企业管理模式，不仅让员工释放了活力，更让他们转换身份，从对立的被监督者变为公司主人，工作激情和工作乐趣都大大得到了提升；而来自一线的各项管理举措都很接地气，有效提升了整体运营效率。
“员工自治”的理论基础
管理者该如何看待自己、看待员工？管理者内心是否自认为更有能力、更富决断力？也许他们大多有这样的感受：“如果不是我没时间，这件事绝对还能办得更好１当然也有不同的管理假设：“员工更了解现场的具体情况，他们有能力作出最正确的决策，我应该放手让他们管理。”显然，这正是员工自治的理论基矗
员工自治推行得最好的代表当属美的老总何享健，他被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不使用手机，也没有手机。“很多事，他们都不用请示我的。每天我一下班就回家，一步都不离开的，晚上从来不干活。”多么美好，我相信这是所有管理者都希望达到的一个境界，正如杰克.韦尔奇的名言：“管得少就是管得好。”
我身边有不少企业家希望这么干，但实际效果却不怎么理想。有一个文创公司的老板，觉得做创意不能让员工禁锢在办公室里，便推出了弹性工作制，让员工自主决定上班时间。刚开始时员工赞不绝口，夸赞老板人性化管理；可是不到一年，来公司上班的员工越来越少，各项工作安排都很困难，甚至要组织起来开一次项目会都要提前个把礼拜相约。不得已，老板又只好黑着脸取消了弹性工作制。这一来回，搞得公司军心不稳，老板也觉得很委屈。
连一个简单的弹性办公都推不下去，何谈员工自治？
如何推行“员工自治”？
推行员工自治，还得从关于员工自治的假设入手，即员工更了解现场的具体情况，他们有能力作出最正确的决策。换句话说：员工有意愿并且有能力作出对企业最有利的决策。因此，员工的意愿和能力是企业推动员工自治的前提。
员工的意愿如何形成？我们不能指望所有的员工都是道德楷模，只讲奉献不计回报，而必需要靠企业从物质和精神各个层面对其进行相应的引导。这又分两个层次：第一个层次是员工在企业内能够实现个人目标与组织目标的统一，通俗地说就是员工与企业同呼吸，共命运。要做到这一点，企业的激励体系和员工的发展规划就必需协调统一，把人力资源管理控制得非常精确，这对管理的技术要求是很高的。
第二个层次，是能够帮助员工在企业内发现工作的意义与价值。员工就会发现自己的工作有其正当性，而不仅仅是为了个人升迁或者发展。这种正当性就是工作的价值观。能达到这个层次的企业当属凤毛麟角，必需具有非常强的文化管控力。更难的是，这种文化管控力往往附着于企业领导人身上。在前文所述中国移动这个呼叫中心调研时，我们就发现，虽然中心有很多文化活动都搞得很好，但真正的灵魂还在于中心领导。他的人生观、价值观，他对客服工作的认识以及对员工的理解，塑造了整个中心的文化磁场，这个磁场覆盖到中心的每一个角落，使中心的每一名员工都被牢牢吸附。
员工自治并不是信马由缰
应当明白，员工自治并不是信马由缰。当员工能力不具备时，即使他有满腔热忱，也会被无情的困难所浇灭。组织要能为员工不断提供弹药更新装备，让其充满自信地上常这里就涉及到管理基础的打造和组织能力的建设。
以中国移动这家呼叫中心的基础管理为例，我发现他们的员工操作手册做得很出色，每一项工作都有明确的标准和操作方法，对不同类型的客户还有针对性的服务方案；每一项条例都配有图片，并用故事方式诠释。这种操作手册我还是第一次见到，员工反馈也非常好。实际上，这几本手册是该中心花了两年时间修订完成的，随着案例的增多，每年基本上都会更新。
因此，如果没有夯实管理基础，加强组织能力的提升，为员工提供足够的支持，而仅仅要求员工勇于承担任务，管理就变成了踢皮球，管理者则可以转行去做成功学大师了。
员工自治的挑战
员工自治面临的挑战还有很多。比如，管理者或企业是否对试错成本有足够的容忍度？员工自治意味着要消灭管理者，那么被消灭的管理者如何安排，剩余的管理者如何定位？当员工自治所形成的文化与组织文化发生冲突时怎么办？这都是推行“好管理”时可能要面对的困难，有的甚至要付出很大代价。但管理境界不正是在一次次的打击与挑战面前，得到不断升华与提升的吗？相信大家不会寄望于一步到位，也会失去很多实践的乐趣的。
作者系上哲管理咨询有限公司咨询总监
“员工自治”的秘密
“员工自治”模式适用于许多公司，关键是管理者要懂得放手，懂得设计规则
文‖上海国资记者 孙玉敏
美国管理专家米勒说：“管理人员必须完全摆脱幻想。完全控制——事事都要插手,既不可能又不需要。有趣的是,我们的管理人员发现,不试图完全控制,反而能得到更多的权力——完成事情的权力１
米勒所说的道理,其实是“员工自治”的基矗人们内心深处都是抗拒被控制、被管理的,只有当他们感觉到被欣赏、被尊重时,才会从内心焕发出热情,而这样的热情可以给企业带来极大的利益。
取消管理层级
绝大多数公司的组织结构方式,都有管理层级存在。但据《哈佛商业评论》报道,在全球最大的番茄加工商、晨星公司那里,却真正做到了取消管理层级。
20多年来,这家公司一直在没有管理人员的情况下成功运转着。其所有成员“都是自我管理的专业人士,他们主动与同事、客户、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此的活动,无需听从他人的指令”。在这里,员工相互协商职责范围,谁都可以使用公司的资金,获取个人负责工作所需的工具,其薪酬水平则取决于同事的评价。虽然内部也存在竞争,但竞争的焦点是谁能做出更大的贡献,而不是谁能得到一份美差。要力争上游,员工就必须掌握新的技能,或找到新的方式为同事提供服务。
这种管理模式的基石就是员工的个人使命宣言。
在晨星,每个员工都要制订个人使命宣言,阐明自己将如何致力于实现公司的目标,即“生产的番茄产品和提供的服务始终符合客户的质量和服务期望”。每年都会与工作关系最为密切的同事商定一份谅解协议,实际上就是其完成个人使命的执行计划。这些谅解协议厘清了晨星全体员工之间大约3,000种工作关系。在此契约基础上,员工实行自我管理,负责完成其相应的工作。
员工如何自治？
该管理模式效果如何？晨星公司有数据为证。其400多名全职员工,每年创收均在7亿美元以上。它在美国有3家工厂,每年加工的番茄要占全美市场的25%—30%。这样的规模,其实是需要员工像机器一样可靠、精确、卖力地工作的。深入分析,其核心理念非常简单：给予员工自由。
但如果没有主管和管理者设定指标、监控偏差、处罚怠工行为,员工享有的自由如何转化为高效运营？晨星主要实施了如下手段：
目标明确,数据透明。晨星为员工提供所有必要的信息,助其监控自己的工作并作出明智的决策。每一份同事谅解协议均列明一系列“阶段性目标”,可以对照这些指标,跟踪了解自己工作完成进度和质量。同时,公司每个月两次公布每个业务部门的详细财务报告,鼓励员工共同对经营结果负责；一旦费用突然增加,肯定会受到关注。愚蠢和懈怠之举很快就会暴露无遗。
解决冲突与规定程序。如果有人滥用自由,工作一直不达标,或与同事意见不合,晨星会有不同量级的调解或仲裁解决。
推选薪酬委员会。在晨星,每个员工都要进行年终自我评估,根据同事谅解协议目标、投资回报率目标和其他衡量指标来评价自己的表现情况。然后,由员工推选的薪酬委员会负责考核自我评估,找出其遗漏未报之处,并考虑各方面的因素最终确定每个人的薪酬水平,确保与其工作增加的价值相吻合。
组织模式未来
“员工自治”的组织模式,虽然能削减管理成本,却也存在一些缺点。
如何让员工共担责任更是个大挑战。在层级组织中,老板会处理捣乱者和绩效不达标者。而在晨星,每个人都有责任确保质量、效率和团队合作,需要即时指出哪些同事违反了政策或规定。如果员工采取逃避的态度,没有在必要时履行其责任,自我管理很快就会沦为平庸之辈抱团取暖的工具。
尽管如此,但显然从效果上说,“员工自治”的管理模式适用于许多公司。比如中国知名企业海尔集团推行的“人单合一”,就带有这种探索意味。不过,要真正实现“员工自治”,需要管理者懂得放手,懂得设计规则等等,这需要时间,也需要智慧。中国企业真的准备好了么？
张瑞敏：年轻人要改掉的不成熟特征
只要你相信你能够战胜自己的不成熟，你就会逐渐成长成熟起来，你就会实现人生梦想
人成熟与不成熟跟年龄大小没有关系;人成熟不成熟,就看你能不能站在对方的角度去看待事物,看你能不能把对方的世界变成你的世界。人不成熟大致有如下六大特征:
不成熟特征一——立即要回报
只有春天播种,秋天才会收获,做任何事情都是这个道理。但很多人刚刚付出一点,马上就要求得到回报;发现不行,立即就要放弃。
做我们这个项目也是一样,有的人一个月就放弃了,有的人三个月放弃,有的人半年放弃,有的人一年放弃。我不明白人们为什么轻易放弃这个具有发展趋势的项目,但我知道,放弃是一种习惯,一种典型失败者的习惯。所以说,你要有眼光,要看得更远一些,眼光是用来看未来的！对于生活中有放弃习惯的人,有一句话一定要送给你:“成功者永不放弃,放弃者永不成功”。
为什么很多人做事容易放弃呢？就是美国著名成功学大师拿破仑·希尔所说的、穷人两个非常典型的心态:永远对机会说:“不”;总想“一夜暴富”。
今天你把什么机会都放到他的面前,他都会说“不”;就是你把自己成功的经验,发自内心地都告诉他,他也会说:“你行,我可不行１。你跟他说任何的生意,他的第一个问题就是“挣不挣钱”,你说“挣钱”;他马上就问第二个问题“容易不容易”,你说“容易”;这时他跟着就问第三个问题“快不快”,你说“快”！这时他就说“好,我做１呵呵,你看,他就这么幼稚！
这个世界上有没有一种“又挣钱,又容易,又快”的生意,没有的;即使有也轮不到我们。所以说,在生活中,我们一定要懂得付出。为什么你要付出？因为你是为了追求你的梦想。人就是为了希望和梦想活着的,如果一个人没有梦想,没有追求的话,那一辈子也就没有什么意义了！
要懂得付出,不要急功近利,马上想得到回报。天下没有白吃的午餐,轻轻松松是不可能成功的。
不成熟特征二——不自律
不自律主要表现在三个方面:
一是不愿改变自己。其实,人与人之间的能力是没有多大区别的,区别在于思考方式的不同。对一件事情的发生,你去询问成功者与失败者,回答是不一样甚至相悖的。我们今天的不成功,是因为我们的思考方式不成功。一个好的公式是:当你种植一个思考的种子,你就会有行动的收获;当你把行动种植下去,你会有习惯的收获;当你再把习惯种植下去,你就会有个性的收获;当你再把个性种植下去,就会决定你的命运。你一定要相信,如果有人在这个项目中成功,你就一定会成功的。
很多人有坏习惯,如无节制地看电视、打麻将、喝酒、泡舞厅,他们也知道这样不好,但是为什么就不愿意改变呢？因为很多人宁愿忍受那些不好的生活方式,也不愿意改变所为他带来的痛苦。
你要成功,就必须改变固化的思考方式和行为模式,改变自己的坏习惯。
二是爱在背后议论。如果生活中,你喜欢议论别人的话,有一天一定会传回去的。中国有一句古话,论人是非者,定是是非人。
消极、抱怨。你在生活中喜欢那一类人？是那些成天愁眉苦脸,抱怨这个、抱怨那个的人,还是喜欢那些开开心心的很大肚的人。如果你是那些爱抱怨的、消极的人,你一定要改变你性格中的缺陷。
要知道,你怎样对待生活,生活也会怎样对待你。就是那句话:成功者永不抱怨,抱怨者永不成功。
不成熟特征三——经常被情绪所左右
一个人成功与否,取决于五个因素:
——学会控制情绪;
——健康的身体;
——良好的人际关系;
——时间管理;
——财务管理。
如果你想成功,一定要学会管理好这五个方面。为什么把情绪放在第一位,而把健康放在第二位呢？纵使你有再强的身体,但如果你情绪不好,就会影响到你的身体。一个人要想成功,20%靠的是智商,80%靠的是情商,所以你要控制好你的情绪。不要为了一点点小事情,就暴跳如雷。
生活中你要学会养成“三不”、“三多”的良好心态,你就会成为一个受社会大众欢迎的人。如果你想让你的伙伴更加优秀,很简单,永远激励和赞美他们。即使他们确有毛病,是不是应该给以建议为好？其实建议的方式更为重要,就是“三明治”:赞美—建议—再赞美。
有的人可能以为赞美就是吹捧,就是拍马屁。其实赞美和吹捧是有区别的,赞美有四个特点:1.是真诚的;2.是发自内心的;3.被大众所接受的;4.无私的。如果你带有很强的目的性去赞美,那就是拍马屁。当你赞美别人的时候,你要大声说出来。
不成熟特征四——不愿学习,自以为是,没有归零心态
其实人和动物之间有很多相似之处,动物的自我保护意识比人更强,但人和动物最大的区别在于,人会学习,人会思考。人是要不断学习的,千万不要把你的天赋潜能给埋没了,一定要学习,一定要有一个空杯的心态。在这个知识经济的时代里,学习是你通向未来的唯一护照。要去看每一个人的优点,“三人行,必有我师也”！
你要永远学习积极正面的东西,不看、不听那些消极、负面的东西。一旦你吸收了那些有毒的思想,它就会腐蚀你的心灵和人生。
不成熟特征五——做事情靠直觉,不以事实为根据
很多人还没有开始做,就说这个业务太难了,不好做。有的人只是约了几个人没有做,就说我们这个地方太穷了,这个加入的费用人们接受不了;有的人说网上的虚拟的东西人们根本不接受,或者说如果按我的方法做一定行得通等等。
其实这些都是他的个人直觉,并不是以事实为依据的。事实上,上海翰睿10年了,是实实在在的企业,他看不到;其数据库的触角已经衍生到上海服务行业的角角落落,他看不到。现在是互联网社会,电脑和互联网将会像家用电器一样普及到每一个家庭,他看不到;互联网生意是一个最具增长潜力的行业,2008年互联网的产值已经超过2.5万亿元了,他还是看不到。
不成熟特征六——做事情不靠信念,靠人言
我们说,相信是起点,坚持是终点。很多人做事不靠信念,喜欢听别人怎么说。对自己所做的事业,没有100%的信心。
很多人一定听过“祖孙卖驴”的故事,就是因为听信人言,直到最后都没有卖出去！
这里不是说别人的建议不要去听,可以作为参考。但你要记住,做生意是为了实现你的梦想,而其他的人是不会关心你这个梦想的。只有你自己关心自己的梦想,关心自己能否真正成功,这才是最重要的！
只要你的选择是正确的,永远不要在乎别人怎么说。
以上人不成熟的六个特征,哪一个特征是你有的,一定要在最短的时间里改正。只要你相信你能够战胜自己的不成熟,你就会逐渐成长成熟起来,你就会得到你想要的那种生活,实现人生梦想！
本文系根据海尔集团CEO张瑞敏演讲稿整理编辑,未经本人审阅
国有资本参与发起设立人民币基金的基本模式
国有独资公司或者国有企业参与发起设立人民币基金时，可采用公司制形式
文‖尚浩东
国有资本是人民币基金的重要资本来源。但如果国有资本拟作为发起人，发行并管理人民币基金，由于国有资本的特殊属性以及现行法律的规制，其法律地位及出资限制亦有较大的差异。
对于公司制基金而言，国有资本的出资资格和出资比例均没有特别限制；而对于合伙制基金而言，《合伙企业法》第三条明确规定：“国有独资公司、国有企业、上市公司以及公益性的事业单位、社会团体不得成为普通合伙人。”因此，在以有限合伙形式设立的人民币基金中，国有独资公司和国有企业不能成为基金的普通合伙人。
但目前，国有独资公司和国有企业的认定在实务中存在一定的争议。
国有独资公司参与模式
根据《公司法》第六十五条第二款的规定，“本法所称国有独资公司，是指国家单独出资、由国务院或者地方人民政府授权本级人民政府国有资产监督管理机构履行出资人职责的有限责任公司。”另据《国家统计局、国家工商行政管理总局关于划分企业登记注册类型的规定调整的通知》，“国有独资公司是指国家授权的投资机构或者国家授权的部门单独投资设立的有限责任公司。”而事实上，从工商登记的角度判断一家企业是否属于国有独资公司则有简单而直观的标准，即工商局颁发的营业执照上是否载明该企业类型为“有限责任公司”。
因此，笔者有理由相信，国有独资公司的全资子公司或其全资子公司再全资设立的孙公司，可以担任有限合伙制人民币基金的普通合伙人；而营业执照上载明为“有限责任公司”的国有独资公司本身则不能直接担任。
国有企业参与模式
国际惯例中，国有企业仅指中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业；而在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。政府的意志和利益决定了国有企业的行为。但由于现行法律并未对国有企业作出明确界定，加上我国“政出多头”的现状，实务中有关政府部门对国有企业的认定存在不同的理解和解释。
工商的认定
现行《公司法》中并未对国有企业作出明确定义，而国统字[2011]86号文则规定，国有企业是指企业全部资产归国家所有的非公司制的经济组织。根据上述规定及工商登记角度分析，笔者认为，两个及两个以上不同所有制性质的企业法人或事业单位法人共同投资组成的公司或非公司制经济组织不应认定为国有企业，包含国有参股的公司或非公司制经济组织，也包含国有控股的公司或非公司制经济组织。这类企业营业执照上的企业类型亦不记载为“国有企业”，可以担任普通合伙人。
发改委的认定
国家发改委财政金融司于2011年11月23日出台了《国家发展改革委办公厅关于促进股权投资企业规范发展的通知》，确立了对股权投资企业实行强制备案的监管原则。在国家发改委关于股权投资企业的备案指引中，《3.2股权投资企业合伙协议指引》和《8.2股权投资管理企业合伙协议指引》称“国有企业”系指国有股权合计达到或超过50%的企业。但指引并未明确“企业”是否仅指非公司制经济组织，还是既包括公司又包括非公司制经济组织。
根据笔者理解，国家发改委的上述指引事实上意在对国有企业的定义作了扩大解释，即在发改委备案的有限合伙制基金，只要国有权益合计达到或超过50%的公司制或非公司制企业，均视为国有企业，则不能担任基金的普通合伙人。
基本结论
综上分析，鉴于不同的政府监管部门对于“国有独资公司”、“国有企业”的认定标准不一致，虽然通常情况下，企业是否被认定为“国有独资公司”、或“国有企业”，应以其营业执照载明的企业性质为准，但考虑到人民币股权创业投资基金将受到发改委的备案监管，国有独资公司或者国有企业参与发起设立人民币基金时，可作如下考量：
采用公司制形式发起设立基金，一方面更有利于保障国有资金的安全，另一方面亦不存在有限合伙制基金中因其国资身份而无法作为普通合伙人的困境；当然，这也意味着放弃了有限合伙制基金的出资、退出灵活等方面的优越性；
若采用有限合伙制形式发起设立基金，“国有独资公司”和“国有企业”不得直接作为房地产基金的普通合伙人，但可通过设立子公司或者与他方设立合资公司的方式成立基金的普通合伙人，而基金的管理人则可由新设公司或其自己担任；
若采用有限合伙制形式设立基金，也可与其他民营企业共同设立国有权益低于50%的SPV作为基金的普通合伙人，并同时担任基金的管理人。
备注：本文不涉及国有资本作为基金LP的有关法律问题。
作者系中伦律师事务所合伙人
责任编辑 孙玉敏 陈辉辉
引入社会风险评估平稳推进国企改革
构建科学现代、行之有效的社会稳定风险评估机制，最大程度控制社会风险，确保国企改革顺利进行
文‖应恩宝
如何把发展的速度、改革的力度和社会可承受的程度统筹结合起来，是国企转型发展所必须面对和破解的难题。近年来，我们按照上海市国资委的要求，通过引入评估机制，有效地从源头预防和减少风险，为职工稳定、企业发展、社会和谐提供了切实保障。
把控社会稳定风险势在必行
经济的可行性和环境的影响性是以往风险评估的重要内容。但随着利益格局的多元化、职工诉求的多样性，实现改革发展的目标，必须要有稳定的环境。于是，构建科学现代、行之有效的社会稳定风险评估机制便应时而生。其目的就是要通过“治未脖，把“未雨绸缪”做在“亡羊补牢”的前面。
就国企改革领域而言，就是要对某项重大改革决策措施可能会影响社会稳定的因素进行系统的预测、分析和评估，从而完善改革方案、制订维稳预案，最大程度地规避、降低、控制社会风险，确保国企改革顺利进行。
社会稳定风险评估作为重大决策的前置条件和刚性要求，必须科学规范“应评尽评”，切实增强企业源头维稳的意识，构筑企业改革发展的“安全网”和“防火墙”。
实施社会风险评估若干要则
近年来的经验表明，社会稳定风险评估机制是一项贯穿于改革发展全过程的系统工程，包括以下三个方面的工作。
把握评估步骤
运用社会稳定风险评估机制，前提是要将其嵌入改革过程，重点把握好“五个基本步骤”。
1、认真调查研究。主要有五个方面：一是到国资管理部门和行业管理部门调研，了解政府对改革工作的目标和要求；二是进行市场调研，了解受让资产的客户情况以及资产出让价格行情；三是到行业内相关企业了解改革方案、职工分流安置政策、改革工作的难点和问题等；四是梳理改革企业职工情况，形成“一人一表”基础资料；五是广泛听取职工意见，摸清职工思想问题、利益诉求和历史遗留问题。
2、编制工作方案。主要有三项：一是改革方案。内容包括：企业基本情况、改革思路、分项工作、组织协调、进度安排等；二是职工安置分流方案。内容包括：安置范围、安置通道、安置政策、工作步骤等；三是应对方案。包括怎样解决职工思想问题、实际问题和历史遗留问题的对策。
3、进行风险分析。主要有三项工作：一是整理各类信息资料，排查可能存在的不稳定因素，并分类归纳为思想问题、利益问题、政策问题等；二是分析存在问题，预测可能引起不稳定风险的概率、范围、激烈程度；三是编制维稳预案，形成比较系统的维稳工作措施。
4、开展评估论证。主要有两项工作：一是形成评估报告，内容包括：改革工作概况、改革工作的风险源和风险点，改革工作稳定风险防范和控制措施；二是开展专家论证，对改革工作方案、维稳预案进行综合论证，形成评估结论和改进意见。
5、完成评估报备。根据评估提出的意见和建议，完善工作方案和维稳预案；按规定程序，向上级单位进行报审备案。
抓住评估重点
运用社会稳定风险评估机制，核心是通过这个载体，全面审视改革的方向、政策、时机、程序等内容，其重点是“五项重要指标”。
1、合法性指标。主要是评估改革方向、改革政策是否符合法律、法规和国家的方针政策。国企改革中，涉及合法性的问题主要有三个：一是改革方案是否符合国企改革方向；二是职工安置分流方案是否符合《劳动法》、《劳动合同法》的精神；三是股权处置方案是否符合国有资产处置的相关规定。
2、合理性指标。主要是评估改革方向、改革政策是否超越了职工的心理承受能力，是否坚持以人为本，兼顾职工的现实利益和长远利益。具体而言就是安置通道、转岗岗位、分流办法、补偿标准等政策是否被广大职工所接受。
3、程序性指标。主要是评估改革方向、改革政策是否符合决策程序和民主程序，包括企业内部决策程序、资产处置程序、职代会民主程序。实际工作中，程序性原则和实体性原则同等重要，程序的不合法必然导致结果的不合法。
4、类比性指标。主要是评估改革方向、改革政策是否兼顾各方利益，在政策上保持一致。比如改革中的职工安置分流方案类比性：一是纵向比较，综合考虑政策的连续性，避免政策上的“波动”，导致相关人员的心态失衡，从而产生“翻烧饼”、“盲目攀比”等问题；二是横向比较，尽量避免与社会上同类方案的差异。
5、影响性指标。主要是评估改革方向、改革政策是否会引起较大不良社会反响。主要可从三个方面来判断：一是改革的时机是否成熟，为大多数职工所接受；二是改革涉及的受众面是否广，包括内部职工以及社会群体；三是改革是否会给其他地方、行业、群体带来负面影响和舆论的负面炒作。
通过以上五项指标的综合分析，可以对改革事项形成评估结论和改进意见。凡是改革方案可行，稳定风险可控，拟进入决策程序的改革事项，都要按照评估意见建议，完善工作方案，落实配套措施，化解和控制风险，确保改革工作平稳推进。
而对于损害职工利益的改革意向，必须坚决杜绝；对于虽然符合职工长远利益，但超出职工现实承受能力或者多数群众不赞成的改革事项，应予暂缓出台；对于改革方向正确，但部分群众不理解的，则要做好解释工作，取得大多数群众理解支持后再进入决策程序。
运用社会风险评估配套措施
运用社会稳定风险评估机制，关键是要利用好评估成果，对于拟实施的改革事项，重点把握好“五项配套措施”的落实到位。
1、健全组织机构，明确责任分工。
要根据改革工作的稳定风险程度，健全组织机构，明确责任分工，按照层级把控风险，集团层面要设立领导小组，企业层面要设立推进小组，操作层面要成立相关专项小组，做到纵向到底，横向到边。
2、优化工作方案，解决实际问题。
要根据职工合理诉求，优化工作方案，解决各种实际问题。开展评估工作，主线是化解矛盾，要注重从政策、方案、措施等方面加强利益协调，切实保障职工的合法权益和合理诉求，从源头上预防和化解各种不稳定的因素。
3、强化思想工作，化解认识问题。
强化思想政治工作，化解职工的思想认识问题，提高他们对改革的认同感和支持率。要采劝一对一”的方式与涉及调整的职工进行沟通；发挥干部党员在关键时刻的先锋模范作用，发挥职工代表的桥梁作用。同时，让职工代表通过民主程序，参与和监督改革工作，保障改革工作规范进行。
4、落实维稳措施，控制稳定风险。
要根据排摸的不稳定因素，完善维稳预案，锁定和控制稳定风险。一是开展动态排摸，有针对性地采取措施，锁定风险；二是建立网格化管控模式，争取把问题解决在基层；三是做好来信来访接待，及时解决思想问题和实际问题；四是建立快速反应机制，及时处理群体性或突发性事件。
5、建立沟通机制，争取外部协同。
要根据维稳工作的特点，建立与相关政府部门的沟通机制，争取协同控制稳定风险。一是加强与市总工会、劳动和社会保障局、市国资委、上级集团等的沟通联系,争取指导、支持和协调；二是主动与企业所在地的政府相关部门、街道办事处等沟通联系，争取地区政府及部门的支持配合。
本文作者系上海蔬菜集团副总经理
大数据时代的敏捷商道
——华为SmartVision大数据解决方案
文‖华为IT产品线 冯兴智
未来10年结构化数据的增速约为32%，而非结构化数据的增速则将达到63%，非结构化信息将占到未来10年新生数据的90%
越来越多企业已经认识到数据是企业最重要的资产,通过发掘数据的潜在价值进行开源节流能够带来巨大的经济效益,信息战与价格战相比无疑是更好的生存发展方式,通过大数据处理完成敏捷商道占领战略制高点,通过快速的市场反应能力完成“快鱼吃慢鱼”。
然而,面对着数10年企业经营保存下来的蕴含着巨大金矿的海量数据,企业客户也会有一些茫然和不适。这是因为：
● 传统数据处理方式适合处理结构化数据,容量有限且成本高昂
企业客户一般使用数据仓库、ODS和数据集市进行数据后处理。传统的数据处理方式是基于关系型数据库加小型机硬件的组合方式,即数据仓库,初始投资巨大并且后期维护扩容成本也非常高,容易被厂商绑定。在大数据时代更容易造成投资成本激增。
● 传统数据处理方式完成的数据处理量有限,数据质量难以保证
大数据时代企业要处理的数据总量是巨大的,大大超出以往的数据规模,一般数据量在百TB到PB级别规模；而传统的关系型数据库加小型机的高成本组合方式限制了数据处理的容量和种类,从而也限制了企业对海量异构数据的敏捷探索,使得大量有价值的数据从未被真正利用。更进一步,数据的一致性、准确性、复杂的数据转换、去重等工作也难以开展,数据质量面临巨大挑战。
● 企业多层次的数据处理时效性难以保证
在不同部门和不同场景,客户对于时效性有不同的要求,可以从毫秒级到数天不等。例如传统方式对于风险控制,一般采用事后监督的方式,不能满足企业实时经营决策的要求。在另一个场景中,传统ETL和存储过程的数据方式在大数据量情况下也日显疲态,有时候一次数据处理计算竟然需要10天左右的时间,对于周报等报表分析在技术上无法支撑。
● 传统较为单一的数据处理分析模式难以支撑企业混业经营的需求
大数据时代数据源空前丰富,包括业务系统、视频监控、终端设备、互联网搜索、社交网络、电信通话记录、出入境记录、医疗记录、电子商务等等,而网页、微博、视频等非结构化信息将占到未来10年新生数据的90%。
● 传统方式下数据被分散在企业内部,“碎片化”的数据保存方式造成数据难以高效利用
目前企业内部的数据类型也是非常丰富的,既包括交易的结构化数据,也包括日志、图片、音视频等非结构化数据。实际情况下,这些数据被保存在不同的数据系统中,呈现出一种“碎片化”的状态,没有做到统一存储、统一管理。在传统方式下出于成本的考量,企业往往只会在关系型数据库中保存最近几年的交易数据,大量的历史数据被保存在磁带机或光盘库中,客观上造成了这部分数据的数据恢复时间非常长,存储弹性扩展能力也比较差,很难基于历史数据进行客户行为分析、多年度对比分析等业务分析。
总之,现阶段企业客户在大数据处理上的主要矛盾就是日益增长的数据量、数据种类与传统数据保存和处理方式的矛盾。针对企业精细化运营的要求,华为借助互联网行业新技术革新了传统企业应用的数据基础架构,基于x86服务器提供了SmartVision大数据处理解决方案。
华为SmartVision：催生数据基础架构的革新
SmartVision解决方案适用于银行、保险、证券、电力、电信、交通、政府、环境、物流等领域,满足大数据管理需求。
● 实时高效流处理能力
SmartVision解决方案引入了流处理机制来应对海量数据实时处理的需求,可以在数据流动过程中进行分析和计算,支持多种流处理方式和窗口操作。根据事先定义的规则,只要有匹配的事件或者数据出现,即触发后续动作,整个分析过程是在线实时分析。作为核心部件的流处理引擎具备高性能的处理能力和高可靠性,提供了离散事件的窗口处理机制、关联分析机制和统计机制,可以周期性地输出结果,或者触发后续事件。另外,还可以进行实时KPI的计算,并生成报表；也可以进行实时细粒度的分析,如基于流处理高性能的分析特性提供业务级、用户级的指标分析,支撑企业的精细化运营。
实时流处理在CEP技术上进行增强,可以应用到电信、金融、物流、电力、交通、气象等各个行业,可用于支持动态突发、异常及重大事件的检测与预警、大规模实时监控、故障定位与诊断、重大灾害预警与趋势分析等。
● 企业级的统一海量数据存储分析平台
在传统企业数据仓库的基础上,SmartVision方案为海量数据提供了一个统一的存储处理平台,克服了数据处理容量和处理种类限制。通过对上百TB甚至PB级别数据的统一存储和处理,盘活了散落在企业内部的数据资产,有力地支持了企业的业务决策。
社区开源版本存在稳定性差、可靠性无法保证、大规模集群运维能力差等问题,难以直接商用,华为SmartVision产品针对社区开源版本做了非常多的企业级特性增强和优化功能,解决了开源版本自身的各种单点问题,具备高可用性,并提供可视化的集群管理部件。
● 并行计算能力以弹性服务提供
SmartVision方案对于海量数据处理平台,不仅可使用x86物理服务器,还可以针对业务多变的客户,提供基于虚拟机的弹性服务方案,从而做到了资源按需分配、动态调度、共享使用,并且在性能和扩展性上处于业界领先水平。对于周期性批量计算、错峰运行等场景非常适合。
● 软硬件优势互补形成完美大数据解决方案
大数据解决方案是一个系统性工程,华为在存储、计算、网络等硬件方面拥有完整的多层次的产品线。通过使用x86服务器替换小型机,既降低了客户的硬件投资,并且系统的线性扩展能力也非常好。由于分布式架构在数据处理过程中涉及到大量的数据传输和运算,CPU、磁盘和网络都很容易成为性能瓶颈,而且软件冗余的机制也对磁盘消耗很大,SmartVision方案提供了一系列专有板卡,如软件硬件化的数据压缩卡、智能网卡和SSD卡,节省了大量的服务器存储空间,优化了网络数据传输对服务器CPU的影响,保证了整个平台的高速平稳运行。
● 本地化、快速响应的专业化团队和服务
华为在电信领域积累了20多年丰富的运维经验,并且有一支快速响应的专业化团队,在大数据领域也有多年的投入和积累,在开源社区的贡献率处于全球领先地位,因此,无论是在国内甚至全球,华为都是屈指可数的能够面向企业应用场景提供大数据产品的厂商之一,并在业界竞争中占有一定优势。
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