企业管理犹如骑单车在前行中平衡

   找到牛广军，记者从力成电器办公楼往车间走了将近6分钟，过了两道门禁。他的办公室很小，比对面两个人的办公室还要小。屋里有一个会议桌，一张办公桌，闷热的屋里没有空调。看到记者来了，牛广军从对面的屋里借来一台电风扇，闷热的空气才算被吹散。与记者同来的人说，大家夸奖他年轻有为，过去这么说，现在还这么说。

    牛广军分管力成电器集团近60%的人，是生产部的第一负责人，他身上的责任远远要重于其他同事，用牛广军的说法，生产安全是重担，时刻要操心，也永远不能放下。

    28岁成公司最年轻高管

    2002年，牛广军通过招聘到力成电器上班，这对于牛广军来说是非常重要的选择。牛广军说，来到这里，眼中看到的就不一样，有自己的企业形象，还有较好的工作环境。牛广军说，刚进来时企业氛围挺好的，而且正赶上国家基础设施建设的发展期，觉得前景很好。2004年，通过竞聘，牛广军当上了技术部部长。牛广军说，当时没笃定能竞聘成功，觉得干好自己的事情就行了，结果还真成了。

    2006年，随着力成电器经营规模的扩大，牛广军再一次迎来了机会。牛广军说：“当时公司提拔高管，负责生产这一块的工作，根本没想过自己会有这个机会。”而牛广军因为年仅28岁，也并不被大家看好。可结果是，牛广军成为了集团副总经理，而且是最年轻的。牛广军说：“我当时特别忐忑不安，做一个部门经理我可能没问题，突然让我管这么大一个摊子，心里真是有些害怕。”但董事长当着公司全体员工说的一番话让牛广军放下了担子，“我把这摊子交给你了，干砸了就算公司的错。”牛广军说：“听了董事长的话我才算是吃了定心丸。”

    能力是第一位

    管理这么大的摊子，对于没有经验的牛广军来说需要学的东西很多。牛广军说：“我也是从自身的经历开始摸索的。出于信任，总经理办公会让我负责生产上的工作，可毕竟生产上还有其他岗位是我没干过的，要想把这份工作做好，不对每一个工种工作职责进行熟悉了解，想干好是不可能的。”

    对于管理企业的工作方法，牛广军认为企业一直是在发展中的，不能用固定的思维和套路，要时刻关注变化。牛广军说，到现场是最重要的，去看、去感受，对一个或多个工作人员的操作进行观察、收集，这样心里就有底了。记录下有关工作的内容、任务，工作关系，人与工作的作用，工作环境、条件的信息，这样在出现问题的时候就知道原因在哪儿了，进行改进的时候就要容易得多。

    “由于我自己的工作经历，我也一直在用同样的方法来培养其他人员。”牛广军说，不管是检测部门还是设计部门的负责人，主要考察的是品行、能力，不但通过侧面了解，还要直接考察，然后才能对他们进行有目的的培养。在岗位上适应一段时间，能胜任的就留下，不能胜任的就撤掉。

    “对于我们这样的离散式制造业，按照客户要求进行生产，所以对于能否完成任务订单也是一个考量人才的办法。”牛广军说，任务量大的情况下，能保质保量无差错，既可以体现出团队合作的能力，也能体现出个人的业务素质。不管怎样，能力是第一位的。

    企业和员工间的平衡者

    电器制造业虽然不是高危行业，但平时出现磕磕碰碰也是难免的。牛广军说，出现安全事故，责任人要第一时间进行上报。据我统计，安全事故80%都发生在新员工身上，特别是实习阶段的新员工，他们的自我保护意识较差。

    其实发生事故，不管大小，还是要从自己身上找原因。牛广军说，新员工入职要进行培训，如果培训较少，员工是难以养成安全意识的。另外在生产设备和作业环境上，做好检修，保障设备没有机械故障也十分重要。更重要的是，部门内部的管理一定要做好，对于自己部门的员工一定要认真负责，不能出了问题往员工身上推，自己也是责任人，为什么不管理好？

    虽然我们与同行业的西门子、施耐德相比，在管理精细化程度方面要弱，但在灵活性上要强于他们。牛广军说：“比如日本企业的5S管理办法，中国有许多企业，包括咱们银川的本土企业都在学，但照搬照抄是不可能的。毕竟咱们国家的企业发展在时间上要滞后于日本、德国，而且差距也比较明显，有些东西按照我们现在的情况是没法做到的，要是不结合企业自身的情况，一味地推行就很容易出问题，员工怨声载道，管理人员也会消极怠慢，这对于企业是很不利的。企业在路上，管理方法也要不断变化，就如骑单车，只有在不断的前行中才能找到平衡。理解员工的诉求和企业的发展目标同等重要，找到其中的平衡是我们管理人员最应该做的事情。”　　　　　                                                                本报记者张扬采访整理