浅论企业管理与人治之道

　　周一早，“苏力”携着暴雨钻进羊城，有点聒噪；正在办公室处理事情之时，有同事敲门，谈离职事宜，感谢其所作贡献和努力、支持其另有发展、惜才的不舍之情、鼓励今后辉煌前途等只言片语后，突然想起老子的无为而治，抛砖引玉漫谈公司管理与人治之道。
　　
　　一个人进入公司往往怀着豪情万丈的激情，期望在新的工作岗位中谋得不同以往的转机，或是财富、或是学习机会、或是某种喜欢的氛围、或是更大发展空间等等，不一而足，然而在工作当中，渐渐进入到状态时，在对自己的要求和或公司对其的能力要求有悖或者不足时，用上了老子的“无为而治”，能够在这过程中不断调整心态、努力学习以达到公司的要求，或者是主动跟公司相关领导、同事、书本寻求帮助的寥寥无几，而是在公司不断增加的担子上，逐渐消耗了斗志和燃烧了那份曾经的激情；最后又踏上另寻转机的发展机会，既浪费了公司的人力成本，也浪费了自己的青春。
　　
　　延伸到业务人员在业务管理上又往往过多专注于无为而治，对市场缺乏应有的管理、客户关系维护限于电话沟通、项目跟进有头无尾，客户开发东一榔头西一棒子，公司在对业务人员管理上也几乎是无为而治，顺其自然，任由自我发挥、自生自灭自由发展，缺乏相应的培训和帮带指引，在面对兵强马壮的客户时，话未出口便先矮人三分的心态，怎能勇往直前？另一方面，有些公司在面对人员考核上，紧紧围绕有为而治的管理思想，公司基本上能用的管理表格基本都用上，在对业务人员管理上，每天早上例会填出行拜访表，晚上日报填当天工作总结、周有总结、下阶段计划，看看似乎管理规范、条条框框、白纸黑字，实则效果不明显；在笔者看来，又缺少了相对无为而治的管理，无为而治的精髓不在于无为，而在于而治，试想想看，一个业务人员在公司的条条框框下，疲于应付公司的有为而治，不得不为了找客户而找客户，哪怕这客户不太符合自己开发客户的基本要求和前提，不得不为了找项目而找项目，哪怕项目再大或再小，满大街跑，眉毛胡子一把抓，没有目的、没有方向的拜访，只能是无用功。有些业务今天刚好有客户打电话需要某某产品或是有某某项目，一听都不是自己公司或自己能力所能接收的产品或项目，但往往缺乏无为而治的理念，转念一想，大小也是单，更甚者以“努力不一定成功，但放弃一定失败”的成功学勉励自己，最后以我们公司离成功仅差一步之遥来给公司及自己交代，公司对其的评语是学习到了经验，自己对自己的安慰是能力又得到了提高；话说回来，适当的时候需要去冲冲，但在循序渐进的过程中，在开发客户当中及项目跟进时，既要无为也要有为；笔者所从事的中央空调行业，经常有经销商业务人员出去走访装饰行业公司客户，但发现经常是有业务人员没有目的拜访，凡是装饰公司都撒网，一个小经销商或批发商业务人员，也经常提着一袋资料往设计院跑，哪怕是论公司实力或个人能力都不能满足设计院暖通工程师对其的期望，这样的业务也只能是期盼上天的眷顾，或者那天运气到了；当然笔者不是鼓励大家都很势力很现实，有聊得来的朋友经常聊聊也不错；只是对某些业务，施行无为而治的业务管理，既能休养生息，又免作无用功，而且更能规划好明天或者下一步的工作思路，充分管理自己的时间计划，笔者的建议是在跑业务中，对业务有所为也要有所不为。
　　
　　人治，在公司管理中类似于股票的监管，而不是“一放开就乱，一乱就管，一管就死，一死就放”的恶性循环，往往也是一没有业务或者销量下降，就放开，对人员、对管理都是让大家自由发挥，你走的你客户，我跑我的项目，至于其他，那是先把销量升起来再说，那看来是更大的无为，只是没有了“治”，这个“治”是人的治，我个人理解“而治”是人治。

　　西方管理学经历了古典管理、行为管理和文化管理几个阶段。古典管理学主要认为员工是经济人，管理的核心就是围绕金钱和制度来进行的，但是随着企业规模的不断扩大和员工数量的增加，古典管理学已不适应现实管理的需求，靠僵硬的制度和不断的金钱刺激已无法解决效率的问题，经过管理学重要的霍桑实验后，管理学进入了行为管理阶段。
　　
　　行为管理学者一致认为员工是一个社会人，不仅仅是经济人。尊重的需要和各种福利也是员工的主要诉求之一。所以管理除了制定严厉的制度外，又增加了一些尊重员工的一些措施来激励员工的积极性，除了给员工一些外在报酬外，内在报酬也被管理者纳入了管理哲学中，随着信息化和全球化的到来，行为管理学被更先进的文化管理所取代，管理的最高境界是文化管理已成为管理者的共识。
　　
　　制度的制定所达到的管理最终目的就是员工能够自动自发。就像几千年中国统治者采取的外儒内法一样，内法的目的就是达到对外的道德自觉，一个企业管理的最高境界是能让员工达到慎独。慎独是儒家修身的最高标准，所谓的慎独就是一个人在没有监督下，个人也能严格的按道德标准来要求自己。实现员工慎独其实是管理的理想目标，是中国传统文化中儒家文化所期盼的理想社会，也是一个国家中人民思想素养的最高诉求。（更多有关中国化管理相关观点，可以参见著名国学专家段俊平先生文章观点）
　　
　　在企业这个组织中如果员工不敢做坏事，是因为怕公司的管理者，这个企业家一定是一个魅力型领袖，他不仅是这个企业的灵魂，也是这个企业的员工的教父，这个企业家也肯定是浩然正气的道德坚守着，这家公司是人治管理；如果在一个企业员工不能做坏事，是因为在这个公司没有机会做坏事，这家公司一定是法制制定的非常严格和科学；如果在一个企业员工不愿意做坏事，是因为连想都没有想过，这家公司就达到了员工能够慎独的心治状态。
　　
　　人治需要这个企业老板非常厉害，但老板厉害是凤毛麟角的事情，魅力型领袖毕竟少之又少，一个企业法制和机制厉害，但法制厉害又会对企业的创新造成极大的杀伤力，一个企业能够达到员工慎独的状态，也就是心治的状态其实就是这个企业的企业文化厉害。
　　
　　日本有一家制造无尘粉笔的工厂在业界处于领先地位，这个工厂没有什么制度，老板也很少来工厂，但员工效率很高，很多企业家来讨教这个工厂的管理的秘诀。这个工厂的负责人就告诉来访者，因为这个厂子有70%的员工都带有某种残疾。他们有四样东西在这里可以得到，这就是：被爱、受到赞美、为他人服务、被他人需要。所以他们能够自动自发的工作。
　　
　　这则故事告诉我们一个道理：管理的本质是挖掘员工的心理诉求。这种诉求不是来自个人欲望的满足，而是企业真正做到能给员工带来快乐、幸福、满足感和成就感。企业一定是给予者，从“给予”的角度看待企业，那些伟大的企业都是在“给予”——给予顾客物超所值的产品，给予员工安定的工作条件和精神激励，给予社会大力的支持和赞助。正是它们的“给予”，使社会得以发展，促进人类文明的进步。所以要达到员工慎独的心治境界，这个企业一定是一个文化的引领者和社会道德的模范践行者。
　　
　　人治、法治和心治是管理的三个层次，中国现在看似成功的企业大多是这三个管理层次的某一种选择和三种管理层次的综合体，但无论企业现在多么成功，处于第一和第二种管理层次的企业很难做到基业长青。早期的中国企业由于创业者的吃苦和拼搏精神，即使靠人治也能使企业成功，因为社会的竞争环境和所处的时代造就了魅力型企业家的英雄用武之地，如柳传志、张瑞敏及马云等企业家。但是面对日益完善的市场环境和市场信息化，全球化的发展进程，面对魅力型企业家的离去，人治已失去了他的生存环境，光靠人治企业很难再可持续增长。光靠西方的法制管理，走古典管理学的老路也是行不通的，没有好的机制对于企业是万万不行的，但机制也不是全能的，完善的机制能规范员工的行为，但员工是被迫的，被迫的管理行为就可能产生消极怠工和逆反的心理，这种管理层次也不能使企业很好的发展。
　　
　　心治管理作为管理的最高层次，实现它必须是有完善的制度和优秀的企业文化才行。完善的管理制度是西方管理学在企业中的应用，而优秀的企业文化对中国企业来说，就必须从中国传统文化中去寻找，儒家的慎独就是心治管理境界的表现形式，王阳明的心学及禅宗的明心见性其实都是心治的哲学思想的表达。我们提倡的中国化管理就是西方的管理科学机制与中国传统哲学管理文化思想的结合，中国化管理是企业管理到达心治的必经之路。

　　话题一：近期，一个讲述“中国梦”实现过程的影片《中国合伙人》热映，影片既励志又符合时代脉动。影片中土生土长的农村人成东青所表现出来的是一种保守的家族式企业管理方式，接受过西方文化熏陶的孟晓骏则渴望站在美国的土地上得到世界的认可，两个人对待企业管理的模式完全不同，视乎也在体现着现存中国企业的管理方式。那么，从企业管理方面来看，中国的企业要做大做强，应怎样去选择管理方式？

　　我选择话题一，不是因为我对电影感兴趣，说实在的，走上咨询培训的舞台后，我就再没有看过电影了。我感兴趣的是中国的企业要做大做强，应怎样去选择管理方式？故没有看电影并不影响我对这一现象发表自己的观点。而且，我对中国中小企业主“病急乱投医”一直有话要说，这次正好触发了我的表达欲望！
　　
　　我前天在浙江某地回访咨询企业的时候，曾经到过一家急切盼望改变并且一直在尝试变革的小微企业做过三小时管理诊断。调研结果更让我有话要说！
　　
　　老板痛苦地告诉我，他的企业近两年咨询培训花费已经超过百万元，可是咨询培训的结果是订单交期越来越不准时。他刚刚找北方的一家公司做了绩效考核和薪酬设计，结果员工的不满意更加突出。要知道他的企业才二十几名员工，产值规模不到五千万！他几乎每年都要找一家咨询公司做项目。但几家咨询公司的方案却毫无关联。我说你这不是让员工饱受煎熬吗？他说是我比他们难受！我毫不客气地指出，员工是无辜的，你是自作自受。谁让你头痛医头、脚痛医脚的？他又提出想请我咨询的请求。我立即予以回绝。我告诉他，你的员工已经很受伤了，此时再做任何项目都是徒劳无益的。再说我做咨询是有产值人员规模要求的。
　　
　　他说，那我怎么办？我说你放弃不切实际的“复制方案”，回归你本来的做法就好了。看着他痛苦而又无奈的表情，我的心一软，答应他二个月以后我抽时间给他做二天的全面诊断，梳理一下企业战略，开个处方，你自己就能理顺了。他瞪大了眼睛，充满惊喜同时带着疑惑地问道：真的？他说战略那玩意儿太复杂了，你二天就行？我说对你这样的企业，不说二天，我一天就可以梳理清楚，让你看了说“这就是我要的，可就是不知道怎样表达”。另一天我准备给他的企业员工讲课。他说自己企业上了几个咨询项目，没有一家对他谈战略的。我说，不清晰战略，怎么做咨询？他说关键是他自己也搞不清楚自己企业的战略是什么！
　　
　　不清楚企业战略，怎么经营企业？不清楚企业战略，怎么指导企业？不清楚企业战略，谈什么管理方式？
　　
　　说到这里，我们终于可以谈到管理方式了。什么是管理方式？企业需要什么样的管理方式？难道有脱离企业战略的管理方式吗？古人云“皮之不存，毛将焉附？”离开了企业战略，侈谈管理方式有什么意义？
　　
　　管理方式是战略决定的。管理方式是因企业而异的！不同的企业有不同的战略，不同的企业就有不同的管理方式！管理方式最后的呈现是企业的组织架构、岗位设置及运行流程，在我的管理体系里面就是企业的一级、二级、三级流程！简而言之，管理方式就是企业管理流程的集合。四级流程就是企业的做事方式。当然保障管理方式健康运行的是企业制度和企业文化。
　　
　　管理方式因企业而异。管理方式也没有好坏之分，适合的就是好的。企业全员认同的，就会有效率。企业在不同的发展阶段应该选择不同的管理方式，这也叫与时俱进。这个世界有相对真理、绝对真理，但是绝对没有放之四海而皆准的管理方式。通用模式也好、丰田模式也罢、华为模式不错、格力模式也行……总之，任何好的管理模式都只合适特定企业。说白了，管理方式的选择只能从企业自身实际出发。
　　
　　一再强调：案例只是启发不是方法！任何一家成功企业的管理方式对你企业而言只能是一个案例！案例也好，经验也罢，你能吸收转化、借鉴运用，变成你企业自己的流程、自己的规范，并且被企业全员认可，才可能是可执行的，才可能是有用的。
　　
　　早在六年前，我刚刚涉足咨询培训行业，就曾大声疾呼：世上没有两边相同的雪花，也没有两个完全相同的企业，模式化咨询必须终结！六年来，我一直致力于中国企业特别是中小企业的规范化管理，或者叫公司化运作，中国企业迫切需要的是管理观念的改变，其次才是方法的改变。而时下林林总总的模块化咨询、模式化培训，单一解决方案往往把中小企业带向管理混乱甚至死亡的泥潭。
　　
　　老板们，不要舍近求远，更不要好高骛远，管理方式没有国界，适合的就是好的。扎扎实实理清自己企业的发展战略，与员工一道梳理优化企业运行流程，每天进步一点点，你的企业就能迈上健康发展的轨道。