企业管理之道“领”“导”并重

　　抛开偏见不妄下结论
　　
　　领导对问题员工或犯错误员工，以其工作绩效而妄下结论之所以挥之不去，主要是因为领导倾向于根据自己对员工的初始印象来处理后来出现的问题，即进一步证实原有的偏见。若要克服这种偏见，领导们需要认真考虑情境因素，尤其是在理解被视为问题员工的各种不佳表现时，更要如此。
　　
　　有些领导声称自己没有时间做这些，但事实上，他们在一些细节上花了太多时间，比如，对“问题员工”过分监管，生怕他们在出现问题时隐瞒不报；一旦出了问题便迅速插手，生怕局面失控；不断提供不为员工采纳的反馈意见，费力地促使这些员工改进工作。还有一些领导不自觉地根据员工的表现给他们贴标签，比如“能力较强或能力较弱”，这类说法会误导领导看待员工的行为。贴标签并非全无益处，但一定要就事论事。对领导来说，这些标签能帮助他记住员工或下属在做哪些类型的工作时会感觉吃力。知道这一点后，领导便可以根据下属的长处有针对性地分配任务，并针对其弱点为他们提供学习、积累的机会。
　　
　　所以，与其问“员工甲是否比员工乙更好”，还不如问“如何能够把甲乙两位员工的最大才能都发挥出来”。一个简单的习惯就是和当事人进行交谈，以检验你手中所掌握的信息是否准确，以及对信息的理解是否正确。任何信息若是没有和当事人进行核实都是主观的。这样做，才能得到一个公正的评价，而不会匆忙得出错误的结论。
　　
　　查清原因多认知员工
　　
　　导致员工犯错误和出现问题的原因很多：缺乏倾听、领导批驳、担负较难的工作、态度消极、同事排斥等。员工犯错时，有时不清楚自己犯了错，更不清楚错在哪里，这种情况一般是员工对制度、流程以及相关规定不了解所造成。领导应该反思，是什么原因让员工对这些规定不了解，同时要告诉员工这样的行为是错误的，并告诉他错在哪里。如果双方之间的关系和谐，员工也会更愿意向领导反映问题，并更加建设性地对待批评意见，正像一位员工所说的：“我知道，如果我去找领导，说我把事情搞得一塌糊涂，领导会认为这没什么，一起来解决。而不应是，员工犯了错误，领导首先想到怎么去惩治。”
　　
　　另外，有时员工知道自己犯了错或有问题，非常自责而且不知所措，通常是因为不小心或无意中触犯错误，此时，领导除了指正员工的错误外，更多的是去鼓励员工，肯定员工平时的表现，要员工保证不让同样的错误再次发生。领导如果能及早花一些时间与下属相处，便可以对每个人的长处和弱点、理想和喜好等有一个更加全面的认识，一旦对下属个人有所了解，就不会对其草率判断、妄下结论或随意将之归类了，也不可能过早将他们一棍子打死，造成员工自暴自弃。
　　
　　作为领导，关注点过多放在事件上面，在团队的价值观、激励机制和权力的使用上，没有系统实施。如此，才会造成，对于团队工作的评价更多来自于事件或个人的标准，而不是团队的集体标准。当然也没有注意到应当是让每个员工成功，然后达到整个团队的成功。
　　
　　肯定成绩需改变风格
　　
　　领导不应忽视员工的进步与成绩，一定要肯定员工的成绩，改变管理手段与风格，营造一个良好的工作氛围。有了良好的氛围，相互促进，能力自然而然就会提升。
　　
　　变反感为反思领导在帮助下属分析问题时，是否也得反思自己的不足之处？给下属分派任务是否交代清楚？下属遇到困难是否提供过帮助？下属执行任务是否及时跟进？
　　
　　变指责为指导领导与其过多地指责员工，不如去指导员工，与其板着脸孔训人，不如给予员工相应的培训和指导，让错误成为成长的一部分。
　　
　　变缺憾为包容员工或下属犯了错，领导的期望顿时变成失望，心中不免缺憾当初为什么不把任务交给别人。作为领导不是没犯过错，既然自己都犯过错，为什么不能包容员工犯错？
　　
　　变处罚为改进下属犯了错，主管如果不辅导其加以改进，下次还是会犯同样的错误。处罚不是最重要的，改进并继续前进才是最重要的。
　　
　　变提防为提高领导如果处处提防，员工在哪方面犯错就不让他处理哪方面的事情，甚至不让员工干自己不熟悉的事情，结果搞得事事都得自己操心。提防不如提高，员工在哪方面犯错，越要鼓励他不要害怕犯错，越要给他锻炼成长的机会。
　　
　　为什么一直都说：正向激励远比惩罚和反向激励有效?惩罚和反向激励，可能短时间内或在某个具体事情上，使员工迫于压力，可能会推进工作，但始终会反弹甚至反叛，而帮助员工在知识、技能、态度、执行、管理上取得方向、工具和方法，才是员工管理成功的根本。

(来源：中国制药机械设备网)