以信息为基础创新企业管理

    信息工作是企业财务工作特别是企业改革与发展工作的基础，它为企业决策和定位提供依据。在10月24日由财政部企业司举办的2013年度中央企业财务决算布置培训班上，作为经验典型，几位中央企业的财务部门负责人介绍了各自利用信息数据推动企业管理创新的经验，会后，本报记者采访了中国中铁[-0.70% 资金 研报]股份有限公司财务部部长杨良和中国港中旅集团公司总会计师张逢春，希望藉此能推动我国企业财务管理工作。

    夯实信息工作的基础

    成立于2007年的中国中铁股份有限公司（以下简称“中国中铁”），其前身是铁道部基建总局，公司主营业务以基础设施为主，以勘察设计和工业制造为协同，同时涉足房地产开发、矿产资源开发等业务。在产融结合方面，中国中铁相继成立信托公司、财务公司，基金公司，并围绕物资贸易和建筑领域的上游做一些项目。近几年，随着中国基础设施领域的快速发展，中国中铁的规模和效益也年年攀升，从2007年到2012年，公司营业收入从1805亿上升到4840亿，利润总额也从8年前的几亿元到2007年的数十亿元，近3年稳定在上百亿元的规模。

    中国中铁财务部部长杨良告诉记者，作为一个以基础设施建设为主业的企业，公司的财会工作环境呈现出业务种类杂、地域分布广、工作条件差、人员层次多和管理难度大五个突出特点。为此，中国中铁多措并举，通过开展统一政策、打造平台和优化报表三项工作，不断提高会计信息质量，为企业财务工作奠定基础。

    在杨良看来，统一的会计政策是企业实行财务集中管控，提高会计信息质量的必要条件和基本要求。2010年，公司花了一年时间，组织力量梳理并完成了《中国中铁会计核算手册》，以指导公司会计核算。手册包括准则，会计政策，会计科目，主要经济事项举例和财务会计报告五大部分，在遵照会计准则的基础上，结合企业的实际情况，围绕整个会计政策进行了细化和明确，使之成为基层会计人员的字典。按照打造一个财务信息集成平台这一核心，聚焦横向业务融合和纵向财务管控两个目标，以财务需求为前提，以标准建设为先导，以价值管理为主线的信息化建设思路，中国中铁通过数年的努力和实践，基本上建立并运行了一个数据集中、应用集成、业务协同的中国中铁财务信息化集成平台。杨良表示，目前全国1万多个核算主体和境外绝大多数主体都在这个平台上。平台聚集了400多张报表，就各类公示有5万多条，基本满足了对相关部委信息上报，以及作为上市公司对社会公众进行信息披露的要求。杨良告诉记者，现在除了日常运行的业务功能之外，公司还在探索推进财务集中核算，法人一套表，全面预算的信息化落地等。同时正在搭建债权债务的集中系统，网上报销和全公司关联交易的自动对账平台已基本开始运行。此外，在探索统一的核算中心和共享服务中心方面也做了一些思考和探索。

    在会计政策统一和信息化建立的基础上，中国中铁深入研究各方面信息需求，规范统一预算和决算的财务报表体系，按业态和重点事项来细分，不断优化报表格式，使中期年度的决算提前实现了决算前的预对账，并建立决算周报制度，加强了日常信息沟通，解决了一些重难点问题。同时围绕决算加大考评力度，提高填报质量，并围绕会计信息和各期决算信息深入挖掘和分析，实现财务信息的充分利用。

    充分利用信息完善企业管理

    “高质量的会计信息最终目的是为企业实施有效的财务管理，为财务管理创造价值奠定基础。所以我们会计信息加工出来以后，在决策支持，加强管控，以及全面预算等方面做了一些实际的探索。”杨良说。

    一是决策支持。中国中铁将快报分析，经济活动分析，预警分析作为企业管理诊断和战略决策的有力工具。从2004年6月开始，坚持每月一期面向全公司领导和二级公司的财务信息通报，将跟财务相关的一些公司重大事项，各部委跟财务相关的一些重大政策，同行业一些重大活动，子公司一些重要的财务活动收进财务信息通报中，便于各层级领导及时了解情况，加强信息沟通。从2008年开始，坚持从股份公司整体层面进行分析，坚持季报，中报和年报的经济活动分析。据杨良介绍，从2009年开始实行了按季度对二级公司一些关键指标进行财务预警，从去年开始改成每半年一次做一次财务预警。通过对会计信息再利用，为公司决策提供了建设性意见。

    二是全面预算。过去中央企业以财务人员关门做预算为主，这两年财政部、国资委都倡导推进全面预算。基于会计核算手册的思路，在过往十多年预算积累的基础上，中国中铁去年对全面预算管理重新进行了梳理和构建，以公司财务部为主，聘请全面预算的专业机构，花了一年时间，共同编制完成了《中国中铁全面预算管理手册》。手册完全结合中国中铁多层级多业态的特点，编制了分层级、分业态，全流程体系，实现从战略到计划再到预算的联动，建立了从业务到财务的预算管理逻辑模型和体现不同业态特点的预算管理模型。在此基础上，打造横向到边、纵向到底，全方位、全过程、全员参与的全面预算管理体系。

    杨良表示，从今年开始，中国中铁将基于全面预算手册，信息需求和财务制度办法，联合两家专业机构共同设计打造中铁全面预算信息化的工作。这项工作采用试点先行的方式，先在总部和六家分业态的单位试点。今年9月底，6+1的试点单位整个预算信息化系统全部上线，并正式启动2014年全面预算的编制。就是在这个平台上，全公司的预算从编制到审核，到将来的批复，再到下一步考核实现全流程统一，实现全业务全覆盖。按照公司部署，打造中铁全面预算体系整体要花四年时间。

    三是专项管控。每年经济运行分析和预算安排的过程中都会暴露一些难点和问题，对此，中国中铁实行了专项管控。比如将KPI指标（关键业绩指标）作为预算安排中的否决性指标。针对各类应收款高，存货高，有息负债高等难点问题进行专门梳理，对一些重大项目和一定金额以上的项目,股份公司总部所有领导每人对口一到两家企业进行专项的挂牌督导。围绕债权债务这些重难点工作，公司正在构造专项信息系统，对债权债务实行集中管理，对资金一些重难点问题进行专项管控。