哪三件事会致你的企业于死地？
时间：2015-01-19 信息来源：不详
他的现今已成立了三年的制作具有可互换的通用零件的手表的公司已经在脸谱社交网站（Facebook）上拥有了大约25000名粉丝--但是，该公司却只有六个月的生命了。如果没有显著的变化，即使是在第一轮融资之后，该公司也将会在半年后破产。一个非常可怕的想法。
问题
虽然有些公司在早期就可以产生足够的利润以保证其处于相对安全的境况，但有许多企业面临着摆在施瓦茨面前的问题：在手头储备的资金用完之前增加收入且足够快速地降低成本以获得正现金流的需求。而且，坦率地说，如果这不是一个问题，那也可能存在着其它的可能会破坏你的努力的问题--强大的竞争对手透过合法手段所采取的有侵略性的打压你的举措，供应链一段突如其来的一场灾难性的变化，一些关键人员辞职，或者更多。
对施瓦茨来说幸运的是，一些看似微小的事件擦过他的鼻尖变成了对企业家们来说应该是（但很少是）很明显的事情：你能越早地确定问题，就越有机会能够避免其后果。下面是他如何利用了其中涉及到阅读有关英特尔公司（Intel）的早期发展的一个故事的第二个事件的：
接下来的一周，我读了由丹（Dan）和齐普·希思（Chip Heath）所撰写的《果断（Decisive）》一书。两位作者讲述一个关于安迪·格鲁夫（Andy Grove）和戈登·摩尔（Gordon Moore）在英特尔公司的故事。两位公司领导试图弄清楚英特尔公司是否应该继续专注于其庞大的传统业务，内存，或是该转而专注于小但正在增长的微处理器业务。有一天，总经理格鲁夫询问董事长兼首席执行官（CEO）摩尔：“如果我们被踢出公司，而董事会请来了一位新的首席执行官，你觉得他会做些很么？”格鲁夫回答说，他们会立即摆脱内存业务领域。正如希思兄弟所说的那样，这是格鲁夫和摩尔的“明晰时刻”。
我不认为他确实意味着格鲁夫在自问自答，而这不过是一个不重要的错误。关键的重要是认识到公司所面临的危险以及一位经验丰富的高级管理人员面对这种新鲜的情况所采取的行动，而不是受到过去可能会做出的决策的制约。
明白能够杀死你的东西会让你更加强大
就像施瓦茨一样，现在到了该为你的公司写下死前遗言的时候了。他已经发现了正摆在其公司面前的一些问题。而对你来说最重要的事情就是找出那些会撞沉你的企业航船的问题。
你所面对的危险很少会只有一个，但并非所有都是同等关键的。你要挑选出最关键的几个。找出三个最关键的问题，这是一个你可以理解且易于把握的数字。就这三个危险应用被康斯坦丁·斯坦尼斯拉夫斯基（Constantin Stanislavski）称为“假如……会怎样？”的老的行为练习，而不是强迫自己运用另一种不同的思维方式，取而代之的是要问，如果你是该公司的新领头人会怎样，提出这三个问题并询问该如何加以改善。
你还可以向其他的企业家、专家、顾问、书籍、网站或任何你所选择的其它资源寻求帮助。最重要的事是解决这三重大问题。一旦你有了一个适当的策略并且其正有所进展，那你就可以考虑接下来的三个你必须克服的重大问题了。
通过这样做，你就可以在危机可能发生之前采取行动并加强你的战略和运营中适当的部分。这样去做，你的公司就增加了不少最终会取得成功且繁荣发展的机会。
翻译：杨睿爽
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